2022-09-25 热点洞察
尊龙凯时人生就是博1998年，苏世峰受中国石油集团党组委托，顺利完成了管道系统4个局级单位的重组工作。 1999年在石油重组中组织管道业务分离，并被任命为管道企业的主要党政领导。与班子成员和大局的干部职工一起，公司度过了从计划经济向市场经济转变的整个过程。艰难的旅程。三年多来中国石油管道局重组，他按照“三个代表”重要思想的要求，带领团队成员坚持以发展为先，以创新为企业之魂。务实的管理思想和经营理念指导企业工作，全力谋求管道局的发展。不仅使企业走出困境，冲出低谷，而且在可持续发展方面取得了长足的进步，使企业进入了一个新的发展时期。企业的营业收入和利润每年都有新的增长。 2002年总收入比2000年增长38%，利润是2000年的5倍6.，员工收入比上年增长22%。连续三年超额完成集团公司下达的经营指标，局属单位全部实现亏损。为此，管道局荣获国家“5月1日劳动奖章”，苏世峰还被河北省授予优秀企业家创业奖和“5月1日劳动奖章”。 一、在改革中抓住机遇谋发展
4月18日，中国石油天然气管道局局长、党委书记苏世峰从全国总工会手中接过全国“5月1日劳动奖”。对于这家拥有30多年历史的老国企来说，这一荣誉是难得的第一次。
1999年是管道局员工的大丰收年。
尊龙凯时人生就是博在这一年中，石油继续进行重大重组。曾为管局带来10亿多自有资金的管道输油运营管理主要经济支柱已整体划拨，而长期靠补贴生存的施工企业和物流服务单位过去留在管道局。
没有了油气运输的丰厚利益，“只要原油流，不愁温饱”的旧时代已经一去不复返了。
以局长、党委书记苏世峰为首的管道局新一届领导班子，正是在这个关键时刻上任的。他们带领员工，经过三年的努力，终于找到了生存和发展的道路。截止2002年底，管道局实现总收入29亿元，利税1.3亿元，下属二级单位全部实现亏损！
尊龙凯时人生就是博三年对于人的成长来说是极短的；对于一个拥有30,000名员工的超大型企业来说，只用了短短的3年时间。这不得不说是一个奇迹。
奇迹来自于领导的正确决策，来自于企业的深层次改革，来自于全体员工的齐心协力谋发展。
输掉依赖它的油气运输业务后，管道局的利润点在哪里？
尊龙凯时人生就是博苏世峰及其领导团队做出的第一个重大决策，就是把以管道设计、施工和技术服务为主的建筑企业和油气储运技术服务快速提升到主营业务的位置。就像鸟儿的翅膀，展翅飞翔，直奔天空。建筑企业和油气储运技术服务成为管道局重振雄风的利润之翼。
为了打造核心竞争力，必须优化资源配置。为此，管道局从体制机制上进行了大刀阔斧的改革。
尊龙凯时人生就是博——按照有进有退、有所作为、有所不作为的原则，以突出主业、增强实力为出发点调整产业结构。一是对管道设计业务进行专业化重组重组，增强了管道勘察设计实力；二是对4家管道建设企业实行主辅分离，精简了主业，提高了竞争力。经过努力，今年管道局取得了石油化工工程施工总承包特级资质，为建立施工企业总分公司制度创造了条件；四是对铁岭机械厂、汽修厂等10家与主营业务不密切、效益不好的企业实施整体资金分流重组。通过这些举措，突出和强化了主业。
——通过加大对主营业务的投入，变现部分闲置无效资产等措施，盘活存量资产1.2亿元，国有资产三年增值4.40 亿。整体经营资产由重组时的50%提高到80%，资产质量得到改善，资产结构得到优化。
——根据行业定位和发展方向，公司组织架构将不断重组。对原西安西北管道指挥部和沉阳东北石油运输管理局进行重组，整体管理由四级管理改为三级管理，降低了管理层次，缩短了管理链条；层级直营，实现了企业经营管理、市场开拓、人才培养、财务核算“四个统一”。通过改制、改制、关闭等措施，处级单位由原来的67个减少到41个，机构数量减少38.8%，管理费用减少每年减少近亿元。
——优化团队结构，解决冗余问题。一是通过多种方式分流富余人员。总体减少1.2万人，员工总数较重组初期减少近40%。设计施工和油气储运两大主业一线员工占比分别提高16个和8个百分点，团队年龄结构有所降低，文化结构有所提升二是根据主营业务发展需要，加大员工培训力度 从11家油气输送单位抽调1400余人，开展下岗职工再就业培训，系统化专业化开展技能培训，为西气东输等新建管道运营管理储备人才。
通过这一系列的改革，管道局的运作发生了翻天覆地的变化。公司营业收入和实现利润逐年增长，连续三年超过中石油制定的经营目标。年总收入从2000年的21.6亿元增加到2002年的29亿元，年利润从2000年的430万元增加到2002年的2800万元。得到了显着增强。 2002年，管道局两项主营业务总收入27.4亿元，占总收入的94.5%。下属二级单位全部消除损失。从 2000 年开始，盈利的单位很少，到 2002 年底，亏损全部消除。重组前，所有建设单位都靠补贴生活。经过三年的发展，它们成为了管道局的主要收入来源。
改革振兴了管道局，走上了新的发展道路。目前，管道局正在努力实现新目标：
1、现代企业制度全面建立。一是建立健全施工企业总公司、分公司制度，通过强化市场开发和生产协调职能，提高管道局总部的运作能力；二是在2-3年内完成公司制度转型，建立规范的公司治理结构。
2、打造世界知名的管道专业化集团公司。在规模经济实力方面，主要指标位居世界领先的管道工程企业之列。到2005年，公司年收入达到40亿元。在市场开拓能力方面，发挥管道建设产业链优势，将70%以上的综合工作量保持在行业市场；社会市场将占据很大份额；三分之一的施工队伍在海外，三分之一的收入来自海外。
随着管局改革的深入，这一宏伟目标正在逐步实现。 二、把握市场，打造知名管道品牌
“谁赢得了市场，谁就赢得了世界”。这是苏世峰带领管道局员工为生存和发展而奋斗的最深切感受。苏世峰把握市场的方针是“以先进的技术赢得市场，以可靠的质量巩固市场，以灵活的策略抢占市场，以良好的信誉赢得市场。”
管道局通过努力，赢得了行业70%以上的管道建设市场，保持了管道建设主力军的地位；在社会市场拓展空间，壮大实力，打造“铁军”风范，国内建筑总收入的40%来自社会市场。近年来，管道局证明，国有企业在市场经济中也能以辉煌的业绩发展。他敏锐地提出“管道局作为集团公司专业团队，要全面参与重点项目建设，发挥主力军作用”的工作方针。在塞宁-兰州天然气管道工程和兰城-重庆成品油管道建设中，管道工们有着“不争第一就输，创效益就赢”的拼搏精神”。在这两个国家重点项目中，他们承担了80%以上的工作量，拿回了多项第一。
西气东输工程是我国东西长8000英里的能源大动脉。苏世峰敏锐地意识到，这是管道局再创辉煌的新起点，必须抓住这一难得的历史机遇。
因此，在中石油领导的支持下，管道局敢于投资5.8亿元，研发引进适合大口径管道施工要求的铺管机和盾构机，如：西气东输管道。 、对口、坡口机等设备，使设备的新旧系数从0.29提高到0.66，设备数量增加到5640台。不仅为搞好西气东输工程奠定了坚实的基础，也为在国际市场的竞争奠定了基础。
西气东输工程开工前，苏世峰在管道机械厂弯管车间与员工座谈时热情地说：“人生有几场打架，但西气东输不打，管道就是浪费生命！”这句话道出了管道工人的心声，一时为之鼓掌，成为参战工人的座右铭。之后，管线人员以高昂的热情参与了西气东输这一伟大工程。
在勘察设计方面，管道局设计人员承担了西气东输管道的全部初步设计和大部分主体设计。在45天的时间里，勘察设计人员共行驶4万公里，经历了多次生死考验，完成了线路勘测任务。历时7个月，夜以继日地完成初步设计，缩短线路200公里，节约投资20亿元。
项目建设期间，管道局承担了一半的主要安装任务； 32条大中型河流穿越，占市场份额的83%； 60%的物资配送，40%的工程监理，63%的无损检测，80%的管道防腐，100%的通信光缆铺设，部分钢管和弯头的制造，扫线和试压。综合工作量达到80%以上。
凭借30多年的施工经验和先进的施工设备技术，在西气东输东线的建设中，管局比合同工期提前了5个月，率先在达到突出水网、回归中部的目的。 随后，他又征战太行山，在去年冬天到来之前，提前完成了十九标山区的管道建设。 2002年底，管道局中标的7段881公里管道主体焊接任务圆满完成。今年一季度，又不负中石油领导重托，圆满完成过长江黄河应急预案的建设任务，为今年年底靖边至上海的通风打下坚实基础。
依托去年圆满完成项目建设任务，今年管道局中标西部近1000公里主体安装，管道工人带着斗志昂扬，确保年底前完成。兑现苏世峰在开工仪式上对党中央、国务院和全国人民作出的庄严承诺。
在西气东输工程如火如荼之际，管道局已全力组织施工队伍，迎接重庆忠县至武汉天然气管道工程的开工建设。忠武管道是中国石油集团占领两湖市场的战略项目，总投资48.8亿元，全长978公里。实现石油人民的夙愿意义重大。管道局具备年综合建设大口径长输管道3000公里的建设能力。苏世峰表示，他将认真总结蓝城至重庆和西气东输工程在山区和水网的建设经验，运用高新技术和手段，安全顺利地通过山区和水网地区。团豆山确保项目如期建成投产。
有人说社交市场是“鸡肋”。但苏世风却道：“只要靠实力，靠好口碑，靠不屈不挠的干劲，‘鸡肋’就会变成‘肥肉’。”现在，管道局正以高昂的热情积极参与社会市场竞争，充分发挥专业技术优势。先后中标上海液化气管道、江西太昌我国首个低温储罐组、香港国际机场燃油管道、义马-郑州我国最长输气管道、济南环城输气管道、广州石化管道穿越等数十个管道建设和穿越项目，以及十几个省市的一些地方电力通信项目。在国内市场，树立了管道局品牌，树立了管道局形象。 三、把握海外，实施走出去战略
在海外市场，“世界三分之一有一个”。这是苏世风和他的手下。在巩固石油石化行业管道建设市场，拓展社会市场后，将开拓海外广阔的管道建设市场作为企业发展的战略选择。按照苏世峰的想法，需要跨越式发展。在管道局总收入中，来自国际市场的收入应占三分之一以上。为此，管道局定位于建设世界知名管道专业化集团公司。
这一年，美伊战争如火如荼。在中东，中国石油天然气管道局的管道建设者正在紧张有序的建设中，从利比亚西部的WAFA，穿越戈壁、盐碱地、岩石地带，穿越撒哈拉沙漠腹地，穿越陡坡和陡峭的弯道和悬崖打破了围墙，穿过河流、公路、铁路，最后到达地中海沿岸 MELLITAH 尽头的管道。管道是两条平行铺设在不同沟渠中的油气管道。两条管线总长1054公里，工期23个月。
苏世峰表示，进入国际管道建设市场的目标是抓住中石油海外投资的机遇，发挥自身实力。他提出了“立足苏丹、辐射周边、立足利比亚、进军中亚、进军中东”的国际市场发展战略；海外，团队1/3在海外）工作目标
1990年代以来，在突尼斯、马来西亚、苏丹等国建设的管道项目，为管道局积累了国际工程建设经验。特别是苏丹管道工程，全长1506公里中国石油管道局重组，是管道局以总承包形式对外承包的第一个大型管道工程。本次项目建设的成功，不仅使管道局学习到了国际项目管理、国际商务、国际谈判和理赔保险等方面的知识和技能，培养了团队，积累了经验，也使管道局获得了更好的定位。在国际工程建设市场。赢得了公信力，产生了良好的示范和辐射效应，为管道局进一步开拓国际市场奠定了基础。
2002年，管道局在利比亚与意大利ZAIPEN等27家国际工程公司展开激烈竞争，中标从设计到采购到招标施工到运营的第二个总承包项目。这是管道局在与世界知名管道公司的竞争中，再次站在了胜利者的位置，向世界知名专业管道集团公司的目标又近了一步。
2002年是管道局拓展国际市场的突破之年。除利比亚项目外，管道局还以总承包形式中标苏丹730公里出口管道项目，续签技术服务合同，扩大了在苏丹的市场份额。以专业承包形式，先后在哈萨克斯坦、伊拉克、叙利亚等市场中标管道建设、咨询、检测、储罐安装、电信建设等项目，合同总金额近3亿美元。为实现国际市场收入“占全球三分之一”的目标，迈出了坚实的步伐。
其实经过努力，希望管道局今年在国际市场的收入能占到一半。 四、掌握人才，为发展提供智力支持
今年1月25日，河北省廊坊市国际饭店门前，五辆刚下线的奥迪A6-2.4轿车系着彩带和红花，一字排开一排排，都在等待他们的主人——在西气东输工程中创造辉煌成就的管道建设者。
16时30分，在参加管道局工作会议和职工代表大会的180多位代表的热烈掌声中，全国劳动模范陈炳建等人接过了象征着崇高荣誉的车钥匙。管道局局长苏世峰。随即，锣鼓齐鸣，为这些特殊贡献奖的获奖者送行。在警车的引导下中国石油管道局重组，五辆崭新的奥迪车开着廊坊市的大街小巷，在市民的注视下绕城一周。主要从事设计和管道工程总承包的管道工程有限公司总经理董鲁生下车后兴奋地说：“创造价值是有回报的，这对我们运营商来说是一个巨大的激励。国有企业。我们永远不辜负管道局领导和员工的信任，用更加努力的工作回报企业！”
捐赠车仪式结束后，管道局在国际会议厅为管道专家、优秀人才、技术带头人、劳动模范、先进工作者颁奖。
管道局局长苏世峰说：“我深刻认识到，人才的发展是企业的关键，市场的竞争就是人才的竞争。我们要创造条件，让人才留用用好，人才为企业发展服务好管道局去年创收29亿元，利税1.3亿元，第二一线企业实现盈利，发挥了突出作用。”
年初，管道局拨款超过300万元，用于奖励管道专家、优秀人才、技术带头人、劳动模范和各类先进人物。在国企中，难得有这么大胆子的人。
近年来，管道局制定了一套人才培养、选拔、引进、管理的政策和标准，着力于人才机制建设。企业管理、科研等各个领域的人才队伍中国石油管道局重组，为管道局的发展提供了强大的智力支持。
对优秀人才和专业技术（学术）带头人，除一次性给予2万元、1万元的奖励政策外，管道局每月分别给予300元津贴；对超级管道专家和管道专家，分别给予一次性奖励5万元和3万元，每月给予专家津贴1500元和1000元；提前实施内部职称评审和5%优秀技术工人的政策。这些政策的实施，为人才成长、脱颖而出营造了良好氛围。
目前，管道局拥有以高泽涛、梁俊志为代表的管道专家8人，以陈炳建为代表的优秀人才25人，以王秉怀为代表的专业技术（学术）带头人47人，梅光35名高级技术人员组成的团队以清为代表，为发展提供了强大的智力支持。
企业发展的关键在于人才。苏世峰提出：“培养与引进相结合，充分利用国际国内人才资源，一般人才为我所用，但不一定为我所用，重点专业和核心技术人才要有自己的用人理念”；他强调必须：“以事业留人，以待遇留人，以环境留人”。
中国石油天然气集团公司发展研究部人士曾点评管道局人才机制：作为国企，人才这么大动作，不是权宜之计但在中国并不多的系统。 , .一方面表明人才对企业的贡献已经明确摆在那里，另一方面也表明企业发展急需各类人才的积极性和凝聚力。这表明，国有企业在适应社会主义市场经济的过程中，有着与生俱来的人才渴求。 五、注重维护，靠员工办企业
2000年“5月1日”，苏世峰来到位于宁夏中宁偏远地区的长庆公司考察。看到荒凉的厂区环境和简陋的居民区，他说：“我的心在哭。” 他迅速召集相关部门领导带领长庆公司到现场工作。 “五一”假期已过，长庆公司基地搬迁至银川的方案也已确定。 2002年底，近900名来自宁夏偏远地区的员工幸福地搬进了银川新家。
这只是员工兴趣的无数例子之一。苏世峰常说：“要想员工做好本职工作，首先要做好‘红烧肉’。”这是一个山东人的简单话。他多次强调，企业出台的任何政策，都必须始终坚持“两个倾斜”的原则，惠及普通员工和困难群体，让每一位员工都能真正享受到改革的成果。
据工会主席程桂斌介绍，管道局成立于1970年代。在计划经济体制下，从备战、便利生产的角度出发，许多下属单位的根据地都建在偏远农村，给职工的生活和子女的就学就业带来了诸多问题。事实上，多年来，员工代表一直在不断报告这个问题。在今年的职工代表大会结束时，苏世峰感慨地说：几十年来，我们的员工在艰难的条件下，为管道局的发展做出了巨大的牺牲。既然具备了一定条件，就要在其他地区救一个省，量入为出，创造条件彻底解决偏远地区劳动者就医难、子女就学难、就业难等问题。 继长庆公司之后，位于辽宁省盘锦沟梆子的管道第一公司正准备逐步搬迁。
在维护职工合法权益方面，管道局工会为100余名困难职工建立特困档案，发放“特困职工救助卡”，不仅享受期间补贴过年过节，还要减少用水、用电、取暖用卡。以及孩子的上学和其他费用。按照苏世峰局长的要求，2002年管道局特困人员全部录用。
在管道局，企业民主管理不断加强。几年来，他们先后修订了《管道局职工代表大会条例及实施细则》、《管道局全心全意依靠职工群众办企业的规定》、《管道局关于职工代表大会民主评比领导干部的实施意见》中国石油管道局重组，《管道管理》。实行“局招待费使用情况向职代会报告”等制度，形成局、处、队、班四级民主管理网络。员工参与和讨论政务的渠道畅通。 First, a democratic discussion system has been established to resolve major issues of the enterprise during the intersessional period of the workers' congress, and one-third of the employee representatives will be elected every year; And set up two hotlines to communicate in a timely manner; the third is to establish a staff representative inspection system to give full play to the democratic participation, democratic management and democratic supervision of staff representatives.
From the implementation in 1999 to the present, the public work of the Pipeline Bureau has penetrated into the front line of engineering construction. In 2002, it was rated as an advanced unit of national factory affairs disclosure. The reason why the Pipeline Bureau has achieved success in just a few short years, the government is connected with people and the enterprise is prosperous, and the wholeheartedly relying on the employees to run the enterprise and sincerely safeguard the interests of the employees is the fundamental guarantee.
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